Hugo Pais em destaque no panorama empresarial português

O nome de Hugo Sousa Pais tem vindo a destacar-se no panorama empresarial português. Residente em Guimarães, com apenas 30 anos, é já diretor-geral da Alfabrent, empresa do setor dos combustíveis fundada em Moreira de Cónegos, que atualmente gere postos de abastecimento e um serviço de entregas ao domicílio, combinando visão estratégica, inovação e uma aposta firme na sustentabilidade.

Recentemente, foi incluído na lista 30 Under 30 da Forbes Portugal, distinção que o coloca lado a lado de outros jovens talentos nacionais, entre eles o futebolista Rúben Dias e a atriz Margarida Corceiro.

Primeiros passos: da criatividade ao mundo empresarial

Para compreender o percurso de Hugo Sousa Pais é inevitável recuar ao início. Aos 18 anos, terminado o ensino secundário na área das artes e indústrias gráficas, e por “questões financeiras”, não ingressou no ensino superior.

“Comecei como freelancer, muito ligado ao mundo do futebol. Fazia conteúdos para redes sociais, montagens e pequenos trabalhos criativos, mas sempre com um lado comercial associado: a ideia era criar ligação ao jogador, trabalhar a sua imagem como marca e procurar patrocínios”, recorda.

Foi uma entrevista publicada no jornal O Jogo, entre 2013 e 2014, que mudou o rumo da sua vida. Um investidor do Porto viu a entrevista e desafiou-o a integrar uma estrutura mais sólida. “Aceitei prontamente. Ganhei uma plataforma profissional que me abriu portas a mercados internacionais e a novos projetos.”

Seguiram-se anos intensos, com experiências em marketing no setor desportivo, casinos online e outros negócios emergentes. A paixão pelo design foi dando lugar ao gosto pela estratégia e pelo lado comercial.

O salto para os combustíveis

A grande viragem aconteceu em 2017, com a possibilidade de reativar um posto de abastecimento em Moreira de Cónegos que estava desativado havia alguns meses. Foi aí que Hugo Sousa Pais, juntamente com a sua esposa, decidiu arriscar. “Foi um investimento financeiro, psicológico e mental. Eu ainda conciliava a atividade no Porto com a gestão da Alfabrent, e a minha esposa trabalhava na SONAE. Rapidamente percebemos que não era possível conciliar tudo.”

Nascia assim a Alfabrent, primeiro em Moreira de Cónegos, depois em Silvares (Guimarães) e, mais tarde, em Santo Tirso. Hoje, a empresa divide a atividade entre os postos de abastecimento e a distribuição de combustíveis para clientes empresariais e particulares, com especial enfoque na rota estratégica Lisboa-Elvas-Mérida.

“Foi um risco enorme deixar um trabalho estável para investir no nosso próprio negócio. Entrámos num setor em que já se falava do avanço dos carros elétricos e da ameaça que isso representava. Mas acreditámos que havia espaço para crescer”, sublinha.

A idade jovem como um obstáculo

Assumir a liderança tão cedo num setor tradicionalmente conservador trouxe barreiras acrescidas. “O principal obstáculo foi a idade. A média dos diretores-gerais anda acima dos 40 anos; e, então, na casa dos 24 ou 25 anos, é difícil transparecer credibilidade numa negociação e ter o peso necessário, porque o mercado é conservador, as pessoas olham para os mais novos como que não tem experiência. Mas não sabemos tudo aos 25, nem aos 30, nem aos 50. Fui aprendendo, errando, acumulando experiência”.

Questionado se se sentiu subestimado devido à idade, Hugo Sousa Pais foi claro: “Concordo com essa pergunta. Subestimado, e efetivamente poderiam existir motivos para o fazerem, porque tinha acabado de entrar num setor que não conhecia, vinha de uma área completamente distinta da energia e dos combustíveis. Entendo que o fizessem.”

Acabou por desenvolver rapidamente competências para vingar no mercado: “Por vir de uma indústria criativa, ligada ao design, a realidade era completamente diferente. Dediquei-me a tirar cursos de finanças e economia para tentar perceber melhor. Procurei todos os mentores possíveis, para compreender até onde poderíamos ir, que tipo de análise de mercado fazer, retorno de investimento… até criar a empresa, tinha o conhecimento, mas não tinha a prática.”

Com uma equipa que se aproxima das três dezenas de colaboradores, o empresário recusa ver-se como o único líder. “A liderança é um termo egocêntrico. Eu sou mais um elemento da empresa, tal como a minha esposa, os gerentes de cada posto ou até o caixa que atende o cliente. Todos somos líderes no nosso setor. A Alfabrent não existe apenas por minha causa.”

Ainda assim, reconhece que teve de desenvolver novas competências, sobretudo na área de Recursos Humanos. “Sempre liderei pequenas equipas, mas aqui a realidade é diferente. Foi a principal competência que tive e que tenho de adquirir ao longo do tempo. Não somos bons a tudo, eu tenho as minhas especialidades, e RH não era uma delas, mas tenho tentado aprender e adaptar-me.”

Para Hugo Sousa Pais, a empresa é “um terceiro filho”, a par dos dois que tem. E ser CEO é, muitas vezes, “tapar buracos” quando necessário: “Enquanto PME, a realidade é essa. O gerente também é, se possível, o designer, o caixa, o responsável pela manutenção… não deveria, mas ao longo do crescimento da empresa fomos estruturando para que isso não acontecesse tão regularmente. Mas se hoje um gerente está doente, um caixa está doente, e houver necessidade, sendo a empresa minha, o meu ‘bebé’, tenho de estar disponível para assumir.”

O papel da família

Se a juventude foi obstáculo, o apoio familiar foi, e continua a ser, o motor. “Organização e muito apoio familiar, principalmente. A organização é essencial porque existem mil tarefas a fazer, postos espalhados pelo país, uma viagem ao Alentejo são cinco horas e compromete logo um ou dois dias de trabalho. A estrutura interna é essencial, mas no fim do dia é a família que me dá equilíbrio.”

E esse suporte vem de longe: “Quando acabei o ensino secundário queria ir para a universidade, mas não havia possibilidades financeiras. Isso serviu de motivação. Sempre tive o apoio dos meus pais, da minha esposa e, mais tarde, dos meus filhos. Sempre tive esse suporte ao longo de toda a carreira profissional e, na fase inicial, até funcionou como motivação extra para estabilizar a família.”

Hoje, a organização é regra. Todas as semanas, o empresário define blocos de tempo para diferentes áreas: análise de vendas por posto, controlo de margens, estudo de novos locais e projetos. “No terreno, observo, procuro oportunidades. Nos intervalos, inspiro-me em podcasts, cursos e testemunhos de outros líderes. É preciso estar em constante aprendizagem.”

Jovens líderes: mais risco, mais ambição

A experiência própria dá-lhe oportunidade para falar sobre o papel da nova geração de líderes. “Os jovens são menos conservadores, mais ágeis e mais propensos ao risco. Hoje existem centenas de meios de apoio, inteligência artificial, podcasts, informação acessível. Há mais literacia do que no meu tempo. Diria que os jovens, atualmente, têm tudo para lançar novas ideias e criar projetos mais robustos. Pequenas ideias podem transformar-se em grandes negócios.”

Reconhece que essa ousadia pode gerar insegurança noutras gerações. “Quem está seguro no cargo não se sente ameaçado. Quem sente ameaça é porque não está seguro.”

Os desafios do setor

Questionado sobre o maior desafio de liderar hoje, Hugo Sousa Pais não hesita: a volatilidade do mercado. “Nunca sabemos o que esperar nos próximos 3 a 5 anos. Principalmente em Portugal, com toda a burocracia e as mudanças de rumos políticos, é difícil planear uma empresa a 10 anos. Os planos têm de ser curtos, 5 a 7 anos no máximo.”

Já sobre o papel do Estado no incentivo ao empreendedorismo, é crítico: “A palavra certa é limitado. Costumo dizer, em tom de brincadeira, que o Estado é o nosso acionista. Fazemos o nosso trabalho, cumprimos as regras, e no fim do ano uma grande parte do lucro vai para o Estado. É desafiador, e no nosso setor ainda mais.”

O papel da educação no mercado de trabalho

Hugo Sousa Pais defende que a escola tem dado passos, mas insuficientes. “Hoje já existe literacia financeira, mas é preciso mais. Falta prática. Nunca ninguém ensina a negociar, a fazer um plano económico, ou sequer a preencher um IRS. A escola deveria expor os alunos ao mundo real das empresas, desde micro a grandes estruturas.”

Na sua opinião, essa mudança poderia inspirar mais jovens a criar projetos ou integrar estruturas empresariais robustas. “Em Portugal temos dificuldade em criar grandes marcas. Quando crescem, muitas saem do país. Falta incutir desde cedo o valor de uma marca e o espírito comercial.”

A distinção da Forbes Portugal

Foi num dia de trabalho comum que recebeu o e-mail da Forbes Portugal. Estava entre os selecionados para a lista 30 Under 30, no setor da energia. “Foi com surpresa, mas com grande satisfação. Fui a Lisboa, fiz a sessão fotográfica, integrei a revista. Não estava a contar, mas foi um momento de grande orgulho.”

Apesar da importância, mantém os pés assentes na terra. “É um título bonito, um marco importante. Mas não mudou o meu dia a dia. É um reconhecimento coletivo, da empresa, não apenas meu.”

Ainda assim, reconhece que pode abrir portas. “Traz responsabilidade acrescida, pressão positiva para fazer melhor e continuar a crescer.”

Partilhar a lista com nomes mediáticos como Rúben Dias ou Margarida Corceiro deixa Hugo Sousa Pais honrado. “É intimidante, sobretudo pelo impacto mundial do Rúben Dias. Mas é com muito agrado que faço parte deste grupo.”

“Arrisquem e metam-se ao trabalho”

Se tivesse de deixar uma mensagem a outros jovens empreendedores, não hesita: “Arrisquem. Não tenham medo. Criem uma rede de segurança, claro, mas arrisquem. Se correr mal, ficam com a experiência. Se correr bem, ganham um projeto. Eu próprio comecei como freelancer, a abordar jogadores às portas dos estádios. É preciso teimosia e vontade.”

Contudo, o medo, admite, nunca desaparece: “Ainda hoje tenho medo em cada decisão. Mas é um medo que nos faz pensar em cenários possíveis, do pior ao melhor. O importante é não deixar que paralise. É arriscar dentro das possibilidades.”